O Banco do Brasil vai aumentar de 1.200 para 1.600 o número de funcionários que trabalham sob a chamada metodologia ágil, cerca de sete anos após adotá-la. O objetivo é estender a todo o banco, de forma paulatina, ganhos de eficiência que foram colhidos nas primeiras frentes de negócio em que ela foi aplicada. Segundo o BB, o tempo para validar novos produtos caiu em 81%, e a adoção ajudou a impulsionar a concessão de crédito.
O chamado método ágil apregoa o desenvolvimento de projetos por grupos multidisciplinares, formados por pessoas de diferentes áreas de uma mesma empresa. O objetivo é que a interação torne mais rápido e assertivo o desenvolvimento de novos produtos e serviços, para lidar com um cenário competitivo também mais acelerado.
No BB, os grupos de trabalho, também chamados de “squads”, vinham sendo formados por equipes de tecnologia da informação (TI) acompanhadas de um profissional de áreas de negócio, que respondia por toda a equipe. “Há dois anos, começamos a expandir esse conceito para o que o mercado chama de ágil em escala”, diz a vice-presidente de Tecnologia do banco, Marisa Reghini.
Isto significa que agora, as equipes contam com pessoas de mais áreas do banco. Estes grupos deixaram de ter como foco produtos ou sistemas, e passaram a discutir questões amplas da relação com os clientes. É a partir delas que são estruturados os produtos e soluções, que são implementados passo a passo.
Até poucos anos atrás, predominava nas grandes empresas o método cascata: as áreas de negócio pensavam em novos lançamentos e pediam para que as equipes de tecnologia os desenvolvessem. Não havia interação durante o processo, e a estruturação levava mais tempo. Com isso, as novidades demoravam mais para sair, sob o risco de ficarem ultrapassadas mais rápido.
Reghini afirma que outro objetivo é “quebrar os silos”, ou seja, fazer com que as diferentes áreas do banco interajam para gerar negócios em conjunto. Para atingir aos dois objetivos, o banco criou os chamados centros de excelência, focados em temas específicos, como segurança, e dentro deles, grupos de pessoas especialistas nos temas dentro da instituição.
Em um primeiro momento, o banco levou o método de trabalho a quatro linhas de negócio, sendo que a de crédito pessoal foi a principal delas. De acordo com o BB, a mudança ajudou a aumentar em 35% o desembolso desta linha e de consignado entre o terceiro trimestre de 2023 e o mesmo período deste ano, para R$ 38 bilhões.
Novas habilidades
Neste ano, o BB criou um programa de treinamento em inteligência artificial aberto para todos os funcionários. Até aqui, 24 mil se inscreveram, mais de um quarto do contingente total do banco. Cerca de 92% afirmaram nunca ter estudado os temas.
A vice de Tecnologia afirma que com os funcionários capacitados e trazendo ideias para o uso de IA dentro do banco, o BB começa a avaliar como eles podem ser aproveitados nas áreas em que trabalham. O objetivo é liberar tempo hoje ocupado por tarefas repetitivas para que gerem mais negócios. Um gerente, por exemplo, pode ganhar mais tempo para ligar para os clientes e entender o que precisam.
“É isso que queremos com a democratização da IA: que as pessoas usem as ferramentas de tecnologia para o bem do dia a dia, e que liberem horas para que façam aquilo que entendemos que é melhor para o cliente”, diz Reghini.
Na área de tecnologia, o BB está chamando os aprovados do concurso realizado no ano passado. Neste ano, foram convocados 1.040 novos funcionários, e outros 1.000 devem ser chamados em 2025. O banco investe cerca de R$ 2 bilhões em tecnologia a cada trimestre, para fazer frente a uma base de clientes digitais que chega a 28,8 milhões de pessoas.