Enquanto nos Estados Unidos grandes bancos pressionam os funcionários para uma volta total aos escritórios, no Brasil o modelo de trabalho que tem predominado nas principais instituições é o híbrido. A maioria opta por três dias por semana no presencial, e o totalmente remoto praticamente desapareceu, sendo reservado somente para uma pequena parcela dos profissionais de tecnologia.
O total de funcionários dos cinco grandes bancos (Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil e Caixa) caiu 2,6% nos últimos cinco anos, para 406,5 mil. O movimento foi puxado pelo Bradesco, que fechou 2,2 mil agências. Muitos prédios administrativos foram reformados, promovendo ambientes mais abertos e espaços corporativos, e o desafio das instituições agora é balancear as vantagens do home office – que é muito bem visto pelos empregados – com a necessidade de promover a integração e transmitir a cultura da empresa.
Um dos maiores empregadores do Brasil, com 96,2 mil funcionários, o Itaú tem aproximadamente 39% dos colaboradores administrativos no modelo presencial e 61% no híbrido, em que a frequência mínima obrigatória é de oito dias de trabalho presencial no mês, ou seja, cerca de dois dias por semana. “O objetivo é aproveitar o melhor dos dois mundos – a flexibilidade do home office aliada à presença física, que fortalece, por exemplo, a cultura da organização, a integração de novos colaboradores e a colaboração”, diz o banco.
Já no Bradesco, que tem 84 mil funcionários, 22% estão no presencial, 77% no híbrido e apenas 1% no remoto. Dos que estão no híbrido, 56% são o que o banco chama de “não preponderantemente remoto”, ou seja, com mais dias por semana no escritório do que em casa. “Hoje o gestor da área tem um papel muito importante na definição do modelo. Em geral, quando é contratado, o funcionário começa 100% presencial, aí vai tendo uma curva de aprendizagem nos primeiros meses e vai aumentando os dias no remoto”, conta Soraya Bahde, diretora de cultura e talentos no Bradesco.
Segundo ela, como o banco está em um momento intenso de transformação do modelo de negócios e evolução cultural, isso demanda mais encontros. “Temos promovido ao máximo situações para gerar engajamento, conexão, e elas muitas vezes são presenciais.”
O Banco do Brasil é um dos que têm uma visão mais positiva sobre o modelo híbrido. A diretora de recursos humanos, Mariana Dias, diz que o padrão para todos os funcionários administrativos é o híbrido, com três dias em casa e dois no escritório. Agora, o banco está estudando como avançar esse modelo para os funcionários de “agências virtuais”. Desde o ano passado vem sendo feito um piloto com algumas unidades e a ideia este ano é chegar a algo entre 20 e 25 escritórios no híbrido.
“Pesquisas internas demonstram o quanto os funcionários valorizam o híbrido. O NPS (métrica de satisfação) para quem trabalha nesse modelo é de 94, no topo da zona de satisfação. Também fizemos um levantamento sobre o que eles fazem nesse tempo que ganham em casa, e eles dizem que estão aproveitando a família, fazendo exercícios físicos. Ou seja, no médio e longo prazo vamos colher outros benefícios do trabalho remoto que não estão tão evidenciados agora”, diz a executiva.
Na Caixa, com seus 83,3 mil funcionários, o trabalho híbrido tem regras de participação pré-definidas em norma interna e definição de diretrizes específicas sob cada vice-presidência. “Sendo assim, cada vice-presidência tem autonomia para avaliar a adoção do trabalho remoto híbrido em suas unidades vinculadas, tendo em vista as especificidades do negócio e/ou processos da área de atuação”, diz o banco.
Segundo a Caixa, como o trabalho remoto é uma modalidade de trabalho que está em constante evolução, variando conforme as estratégias adotadas pela empresa, as políticas e práticas podem mudar de acordo com os objetivos organizacionais e as necessidades de adaptação ao mercado.
Procurado, o Santander, que no total tem 55,6 mil funcionários, informou apenas que a política do banco permite home office duas vezes por semana nas áreas administrativas, salvo exceções como o departamento de tecnologia.
O Nubank tem um dos modelos mais diferentes, com uma semana presencial por trimestre. O banco, que saiu de 2 mil funcionários antes da pandemia para quase 9 mil agora, diz que estudou diversos “benchmarks” e construiu seu modelo de forma a atrair talentos e, ao mesmo tempo, manter a cultura da empresa. “Depois da pandemia, muita gente saiu dos centros urbanos em busca de melhor qualidade de vida. Com esse modelo, conseguimos atrair gente de todos os Estados brasileiros, temos funcionários em 20 países. Nas contratações, nossa taxa de conversão mostra que esse modelo é um grande atrativo”, conta Suzana Kubric, diretora de RH.
Ela relata que, como o time cresceu muito, se quisesse obrigar o retorno de 100% da equipe ao escritório o banco não teria espaço para todo mundo. Mas nenhuma mudança no modelo híbrido está nos planos. “Avaliamos a situação a cada três meses e para nós está funcionamos muito bem. Usamos vários indicadores para medir a produtividade, mas o maior deles são os resultados, as entregas dos times.”
Apesar de não ser obrigatório, o Nubank deixa de 20% a 25% dos espaços disponíveis para quem quiser ir voluntariamente no presencial, fora da sua semana pré-definida. “Alguns times de liderança vão toda semana, tem alguns momentos do ano que estamos mais no escritório. Mas não é mandatório.”
Para os bancos, manter o funcionário no modelo remoto ou no escritório não tem grandes diferenças em termos de custo, mesmo com algumas devoluções de espaços alugados que aconteceram no início da pandemia. Já a produtividade é mais difícil de mensurar, mas a maioria das instituições diz que não há muita diferença. “Acaba que não existem dados muitos confiáveis, então a gente considera mais importante olhar para os resultados gerais, o que está sendo entregue para os clientes, evolução de produtos e mesmo o retorno aos acionistas”, diz Soraya, do Bradesco.